Investir dans la gestion du changement pour quels bénéfices ? Notre réponse, dans cet article, à l’aide de l’outil d’analyse coûts-bénéfices

Nous vous proposons une analyse coûts-bénéfices de la gestion du changement  à travers cinq perspectives d’application de la gestion du changement à des projets d’entreprise de transition écologique de parc automobile. En effet, la probabilité de succès augmente avec une gestion efficace du changement. Pourtant, la plupart des entreprises montrent une certaine réticence à s’engager et à s’investir pleinement dans la gestion du changement. Pour de nombreuses entreprises, la décision d’investir du temps, des ressources et un budget dans la gestion du changement ne se concrétise pas.

L’analyse coûts-bénéfices de la gestion du changement est comme d’autres analyses équivalentes. Il s’agit de montrer la relation entre ce qu’il en coûte pour gérer l’aspect humain du changement, d’une part, et les avantages d’appliquer une approche structurée pour permettre et encourager les employés à adopter un changement, d’autre part. Les entreprises n’adhéreront et entreprendront l’investissement pour la gestion du changement uniquement si les avantages réels et tangibles de la gestion du changement l’emportent sur les coûts.

Tout d’abord, une identification rigoureuse des coûts engendrés par la gestion du changement

Cet outil fondamental apprécié et jugé par les autorités financière et managériale d’une entreprise doit commencer par une identification précise des coûts engendrés par la gestion du changement. En effet, appliquer la conduite du changement sur un projet n’est pas gratuit. Cela prend du temps, de l’énergie et des ressources. Les éléments de coût comprennent :

  • Coûts des ressources (externes) de gestion du changement
  • Frais de formation
  • Frais de communication
  • Frais de déplacement
  • Temps passé par les ressources (internes)

Pour « faire pencher la balance » vers l’adhésion et l’investissement dans la gestion du côté humain du changement, les bénéfices de la gestion du changement doivent l’emporter sur ces éléments de coût.

Les bénéfices de la gestion du changement à travers cinq perspectives

Le côté bénéfices de l’équation est celui où la discussion peut être plus délicate. L’analyse se base sur les cinq perspectives d’avantages spécifiques suivants :

Trois facteurs de retour sur investissement basés sur le côté personnel. Une vitesse d’adoption plus rapide, une utilisation finale plus élevée et une compétence accrue stimulent le retour sur investissement du projet. L’implication des collaborateurs les rendra plus performants et efficaces dans la transformation à la fois de leur utilisation mais aussi de leur approche des véhicules de société. En effet, le changement se produit au niveau individuel.

Voici les questions que vous pouvez poser pour évaluer ces facteurs pour votre projet :

  • À quelle vitesse les gens adoptent-ils les nouveaux processus ou comportements ?
  • Combien d’employés concernés ont effectué le changement (et par la même combien ne l’ont pas fait) ?
  • Dans quelle mesure les employés ont-ils suivi efficacement les nouveaux processus ou comportements ?

Ces trois facteurs sont uniques pour votre changement particulier, mais sont universels en termes d’impact sur le retour sur investissement du projet.

De nombreuses équipes de projet ne tiennent pas compte de l’aspect humain de leur changement et émettent des hypothèses implicites à ce sujet. Par exemple, l’équipe prenant en charge la transformation du parc auto peut supposer implicitement et à tort que tous les utilisateurs (100 % d’utilisation finale) commenceront à utiliser les véhicules de manière experte (compétence extrêmement élevée) le jour où ils seront mis en service (vitesse instantanée d’adoption).

Lorsque les trois facteurs liés aux personnes sont ajoutés au calcul de l’analyse de rentabilisation et du retour sur investissement, l’importance de la gestion du changement peut facilement être mis en avant. Ces trois facteurs peuvent même être utilisés pour mener des analyses de la qualité pour générer des valeurs numériques réelles pour l’impact des facteurs humains sur le retour sur investissement. Par exemple, si la vitesse d’adoption était supérieure à six semaines au lieu de trois et que 15 % des utilisateurs n’ont pas adopté le système, alors le retour sur investissement pour le projet serait en fait X au lieu de Y.

Les trois facteurs de retour sur investissement côté humain peuvent vous aider à :

  1. Définir plus clairement les changements individuels requis par un projet à son lancement
  2. Calculer l’impact d’une vitesse d’adoption plus lente, d’une utilisation finale plus faible et d’une compétence moindre et ainsi positionner la gestion du changement comme un outil pour fournir des résultats commerciaux en termes concrets
  3. Élever la discussion et documenter les hypothèses dès le début du processus lié à l’aspect humain du changement

Absence des coûts inutiles. Les investissements sont déjà importants dans le cadre de l’électrification du parc, les coûts doivent donc être limités au juste nécessaire et contrôlés pour ne pas les étendre à des postes non prévus.
Les entreprises encourent des coûts importants et quantifiables lorsque les changements sont mal gérés, tant au niveau du projet qu’au niveau de l’entreprise. Des coûts supplémentaires liés à la résolution des problèmes liés aux personnes surviennent quand les entreprises ignorent la gestion du changement dès le départ. De plus, l’entreprise ne parvient pas, non plus, à tirer la valeur qui devait être créée par le projet, en premier lieu. La gestion du changement est une technique efficace d’évitement des coûts.

Coûts pour l’entreprise si le changement est mal géré :

  • Baisse de productivité
  • Impact sur les clients
  • Impact sur les fournisseurs
  • Perte d’employés précieux
  • Baisse de moral, stress, confusion, fatigue
  • Baisse de la qualité du travail

Coûts pour le projet si le changement est mal géré :

  • Retard du projet
  • Ressources non mises à la disposition de l’équipe de projet
  • Dépassements budgétaires
  • Apparition inattendue d’obstacles
  • Retravail nécessaire sur la conception du projet
  • Non atteinte des objectifs du projet
  • Abandon du projet

Coûts si le changement n’est pas mis en œuvre :

  • Dépenses non réduites
  • Inefficacité
  • Revenus non augmentés
  • Parts de marché non gagnées
  • Règlementation non respectée pouvant entraîner amendes/pénalités, etc.
  • Perte financière de l’investissement réalisé dans le projet

Avec une application efficace de la gestion du changement, ces coûts sont évités ou minimisés. Si certains des coûts sont difficiles à chiffrer – comme la baisse de moral – d’autres sont très concrets et facilement quantifiables.

Atténuation des risques. Les individus, le projet et l’entreprise sont tous mis en danger lorsque le changement est mal géré. De la même façon que pour la perspective d’évitement des coûts, il est important de décrire les risques pour le projet et l’entreprise associés à l’aspect humain du changement.

La gestion des risques sur les projets est une discipline bien développée. Pour les entreprises qui procèdent déjà à des évaluations approfondies des risques sur les projets, il faut positionner le « risque côté personnel » comme l’un des risques pris en compte avec les risques financiers, les risques technologiques, les risques de calendrier et les risques de dépendance. Si un projet est en cours de planification et qu’il comporte un élément à haut « risque humain », l’application d’une approche structurée de la gestion du changement est la bonne technique d’atténuation des risques.

Dans le contexte de verdissement de parc automobile, la sinistralité ne doit en aucun cas augmenter par le changement de type de véhicules. Des actions efficaces doivent être mises en place pour accompagner l’utilisateur.

Assurance de réalisation des bénéfices. Considérez dans quelle mesure la valeur du projet dépend en fin de compte du fait que les collaborateurs effectuent leur travail différemment. L’impact des collaborateurs sera positif du moment que la stratégie est communiquée clairement sur le pourquoi et le planning de la transformation du parc.

Pour les changements les plus importants et les plus stratégiques de l’entreprise, une grande partie de la valeur attendue est liée à la façon dont les collaborateurs effectuent leur travail.

Ici, le contexte pour montrer la valeur de la gestion du changement est lié à la valeur globale que le projet s’efforce d’atteindre. Les objectifs du projet – tels qu’énoncés dans la charte du projet, l’analyse de rentabilisation ou le plan de projet – constituent un bon point de départ. Pour chaque objectif, demandez-vous : « est-ce que l’atteinte de cet objectif dépend du fait que les gens effectuent leur travail différemment ? ». Pour certaines des questions, la réponse pourrait être « non ». Mais bon nombre des objectifs seront directement liés à l’aspect humain du changement.

Pour ceux-là, quel pourcentage des bénéfices résulte du fait que les gens effectuent leur travail différemment ? Il s’agit du montant de la prestation que vous pouvez « assurer » en appliquant une solide approche de gestion du changement – et inversement du montant de la prestation que vous laissez non assuré en n’investissant pas dans la gestion du changement.

Probabilité d’atteindre les objectifs. Les données montrent que les projets dotés d’une gestion efficace du changement sont plus susceptibles d’atteindre les objectifs, de respecter le calendrier et le budget.

Un tel projet à enjeu écologique et social ne peut pas prendre du retard, c’est pourquoi il est nécessaire de respecter les jalons à la fois légaux mais aussi d’entreprise afin de crédibiliser la transformation.

Les projets avec une gestion efficace du changement ont cinq à six fois plus de succès que les projets qui n’ont pas abordé efficacement l’aspect humain du changement. Le graphique, ci-dessous, expose l’efficacité de la gestion du changement corrélée à l’atteinte ou au dépassement des objectifs.

Les statistiques ont montré que les projets avec une « excellente » gestion du changement en place étaient six fois plus susceptibles d’atteindre les objectifs que ceux avec une « mauvaise » gestion du changement – et même ceux qui utilisaient une « bonne » gestion du changement étaient cinq fois plus susceptibles d’atteindre les objectifs.

Des perspectives d’avantages adaptées au contexte de l’interlocuteur, du projet, de l’entreprise

Lorsque l’on cherche à démontrer la valeur et l’importance de la gestion du changement, une analyse coûts-bénéfices est un outil puissant. Les bénéfices présentés ne sont pas forcément séquencés dans l’ordre dans lequel vous les utiliseriez. Selon les interlocuteurs, des perspectives de bénéfices seront plus impactant que d’autres. Selon les préoccupations de votre interlocuteur, la gestion du changement peut être reliée à leur succès, en soulignant la bonne combinaison parmi les perspectives d’avantages présentées ci-dessus.

En fonction de l’interlocuteur, de l’entreprise et de sa culture, il convient de sélectionner les perspectives d’avantages les plus décisives et de les rendre aussi spécifiques que possible au contexte du changement. L’analyse peut alors « faire pencher la balance » vers l’investissement dans la gestion du changement.

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